“Una de las claves del éxito es tener excelente gente técnica”

La salida de la convertibilidad, tras la crisis de 2001, hizo que muchas empresas desarrolladoras de software se plantearan si era el momento indicado para reevaluar su modelo de negocios. La “igualdad” del peso y el dólar representaba una clara barrera a la hora de ofrecer productos y servicios en el resto del mundo. Pero la devaluación cambió esa ecuación.

Una de las compañías argentinas que se arriesgó y apostó a la internacionalización de sus actividades fue G&L Group. Y no le fue nada mal: en los años en que las cacerolas se adueñaron de las calles y el ex presidente Fernando De La Rúa huía en helicóptero, la firma tenía 240 empleados y la mayoría de sus operaciones en Argentina. Hoy, en cambio, cuenta con 600 trabajadores, presencia en nueve países (Uruguay, España, Estados Unidos, Suiza, Brasil, Puerto Rico, México, Panamá y Costa Rica), y en 2009 facturó 57 millones de pesos.

Sus inicios se remontan a 1994, cuando José María Louzao Andrade y Rolando Grecco, que acababa de aceptar el retiro voluntario que le propuso IBM, decidieron crear una empresa de desarrollo de software a medida. Así nació G&L Group, compuesto por 20 personas y con oficinas en Avenida de Mayo. Aunque en los años siguientes le fue bien, creció de tamaño e ingresos, sus directivos vieron que la salida de la convertibilidad marcaba un punto de inflexión.

Desde sus actuales oficinas, en Palermo, Andrade da los primeros sorbos al café y recuerda que por ese entonces decidieron “reconvertir la empresa” con recursos que no tenían asignación por proyectos que se habían caído. Los destinaron a I+D y vieron si podían conseguir clientes en el exterior, en un principio de España, y así esquivar “la depresión del mercado” local.

Fue así que se embarcaron en seis proyectos Iberoica: terminal financiero, banca electrónica, sistema de alarma para incendio, gestor de expedientes municipales, administración de información financiera y canasta de monedas, y por último, gestión de procesos nivel 3 de CMMI. “A raíz de esto, en 2007 el ministerio de Ciencia y Tecnología nos dio el premio a la empresa innovadora de la década”, dice orgulloso Andrade, señalando con el dedo los diplomas de cada una de esas iniciativas, que adornan la habitación.

“Redefinimos que había que hacer soluciones de negocio innovadoras y venderlas como servicio, ya sea como SaaS o en un proyecto global. Hay muchos que hacen un producto y quieren vivir de él toda la vida. Nuestros principales clientes son la banca, telecomunicaciones y el Gobierno. Ninguno quiere tener el mismo producto que el otro”, sostuvo a Canal AR el ejecutivo.

- Teniendo en cuenta los logros comerciales y reconocimientos que obtuvo la empresa ¿por qué tuvieron un perfil bajo durante estos años?

- Construir una excelente página Web lo puede hacer cualquiera, decir un montón de cosas también. Nosotros nos basamos en datos de la realidad. El crecimiento está dado por la relación con los clientes. Desde el principio trabajamos con el Banco de Boston (hoy Standard Bank), que fue vendido cuatro veces, y todos sus compradores decidieron seguir con nosotros, así como IBM y T&T. El mejor marketing son ellos.

En 2007 empezaron a participar del Polo IT de Buenos Aires y la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina (CESSI), donde ocupan la presidencia y vicepresidencia, respectivamente. Andrade se mueve con soltura para hablar de la situación económica de España, el mercado de software, o incluso saltar a la música, una de sus pasiones. Se declara un amante del rock, “pero del bueno”, y se siente autorizado a decir que es admirador de Luis Alberto Spinetta, Charly Garcíay, “con excepción de lo que hizo los últimos diez años”, Fito Paéz, “hasta que se casó con Cecilia Roth”, y Andrés Calamaro, “aunque últimamente se viene repitiendo”.

- ¿Qué aprendió durante estas décadas a cargo de la empresa?

- Que no tengo que tratar de entender los temas técnicos, sino mirar el negocio desde arriba. Soy abogado (recibido en la UBA) y de líneas de código no sé. Una de las claves del éxito es tener excelente gente técnica, y nosotros armar los negocios. El otro pilar es el vínculo que se establece con los Recursos Humanos y la gestión de carrera dentro de la empresa.

- ¿Cómo trabajan esa cuestión?

- Hacemos cursos de capacitación durante todo el año. Algunos con fondos de la Cepyme, el Ministerio de Trabajo y propios. El año pasado entrenamos a más de 80 personas, y damos cursos a los empleados que ya tenemos. Ofrecemos un sueldo inicial de 3.600 pesos y profundizamos conocimientos básicos. Queremos que todos nuestros profesionales terminen la carrera.



- ¿Cómo fue la apertura internacional?

- En un principio teníamos oficinas propias de G&L en cada país. Pero vimos que era muy difícil expandirse así internacionalmente, y preferimos asociarnos con partners locales. Donde más crecimos fue en España y en Estados Unidos, donde tenemos presencia en Denver, Boston y Miami. No es lo mismo vender desarrollo de software desde Argentina a un español que a un gringo, habituado a trabajar con gente India o Irlanda.

- ¿Con qué barreras se encontraron?

- Tuvimos que certificar calidad. Primero fue CMMI nivel 2, y en julio pasado el nivel 3. Todo lo hicimos con apoyo del FONTAR, el Ministerio de Ciencia y Tecnología y Cepyme. Además, teníamos un área de calidad en la empresa, por lo que fue más fácil. Esa es una barrera.

- ¿Qué otras hay?

- La segunda es saber determinar las diferencias en el comprador. Un americano quiere llave en mano y te manda las especificaciones. El suizo es igual. Un español se maneja como un latinoamericano. Hay que participar del diseño y el análisis funcional conjuntamente, y en la implementación y testeo, viajando y acompañándolos. Con los gringos es todo a distancia. Además, hasta 2006 era la efervescencia de las empresas indias, que ofrecían un costo bajo.

- ¿Qué pasó con las compañías indias a partir de ese momento?

- Tenían una fama excelente, pero eso fue cambiando en los últimos años. A nosotros nos beneficia el huso horario y la idiosincrasia, y los costos de ellos subieron muchísimo. Cuando decías que eras argentino, te miraban con una cara rara y era muy difícil venderles. Al país no le creían nada. Por suerte, esa situación se superó.

- ¿Qué papel cree que pueden desempeñar hoy en días las empresas argentinas de software, a nivel mundial?

- Deben estar en la línea del valor agregado. Estos años de inflación y crecimiento salarial se comieron gran parte de la devaluación. Por eso, hay que diferenciarse por calidad de los recursos y trabajos. No se puede competir ahora por precio.

- Ustedes tienen una solución de firma electrónica. Organismos como la ANSES, Afip y Conicet comenzaron a implementar esa tecnología. ¿Cómo cree que lo incorporará el sector privado?

- En Europa, por ejemplo, todas las entidades que certifican en firma digital están agrupadas, sean públicas o privadas, y hay un órgano que centraliza la información, da las pautas, protocolos. Lo importante es poner el Estado al servicio del ciudadano. Si pedís un informe de dominio para vender una propiedad, tenes dos ventanillas, una que te cobra el trámite rápido y otra normal, días que no atienden porque hay paro. ¡Qué diferente sería pedirlo con una clave pública-privada, y que vuelva en el momento!

- Se evidencia una brecha entre las iniciativas que impulsa el Gobierno nacional y el resto de las provincias.

- Es como con el tema educativo. Hay estados federales. Creo que habrá una nivelación. Se está buscando un achicamiento de la brecha con la TV digital, y la segunda nivelación se va a dar en este segmento, a través de la construcción de un Estado Digital. Se va a llegar. La actualización de comunicaciones en Bolivia fue más fácil que en Argentina porque no tenían nada y todo era nuevo. Cuando tenes cosas funcionando, es más complejo.

Más información: www.gylgroup.com.