Tomás Oulton se despidió del mercado informático

Luego de trabajar por 14 años en Microsoft, Tomás Oulton se despidió ayer de la empresa de Bill Gates para encarar un proyecto personal en el ámbito de la cultura, alejado del informático. Estaba a cargo de la división Entertainment and Devices, para el Cono Sur, y desde 1993 su foco estuvo puesto en cómo acercarle el producto a la gente. El día de su despedida, el ejecutivo repasó junto a Canal AR los primeros pasos de la relación entre el segmento denominado retail y la informática, y cómo recurrió a la creatividad y a la diversión para sobrellevar los momentos difíciles vividos por la Argentina.

- ¿Cómo fue que empezaste a trabajar en Microsoft?

- Trabajaba en una compañía de diseño asistido por computadora, porque en mi otra vida fui ingeniero civil. Autodesk todavía no tenía representación en la Argentina, y yo me encargaba de la venta del producto AutoCAD, y de desarrollar los canales de distribución. En una exposición en 1993, un conocido me dijo que fuera a hablar con gente de Microsoft, y entonces tuve una charla con Tomás Blat, que ahora hace radio en Radio Palermo. Me hizo una oferta de trabajo, y al principio dudaba un poco, porque si pasaba a trabajar a Microsoft dejaba totalmente de lado mi vida de ingeniería. Pero cuando hicimos una visita guiada por las oficinas pensé que estaba en la NASA, cada uno tenía su computadora, estaban todos conectados en red, ¡se manejaban por e-mail interno! Caramba, acá me quedo. Así que entré, y la idea era que desarrollara los canales de distribución. En esa época, Microsoft tenía distribuidores mayoristas, y ahí se terminaba. Todo se vendía en cajas, y el software venía en diskettes de 5 1/4 o 3 1/2. Cada instalación duraba 4 horas, y tenías que ir instalándolos de a uno. La empresa sabía que luego de los mayoristas no estaba claro quiénes compraban. Entonces mi función era identificar canales.

- En aquélla época, ¿cómo se identificaban?

- No había nada escrito. Identificaba en cada provincia un par de vendedores representativos, y hacíamos reuniones de dos días en Buenos Aires para explicar desde el Office hasta Visual Basic. Así, ya íbamos segmentando. Una vez vi en La Pampa y Libertador, una farmacia -que ahora no me acuerdo cómo se llamaba-, que luego la encontré también en Flores y luego vi otra sucursal más... Hablé con uno de los dueños de la farmacia, y le dije que me gustaría probar poniendo productos de computación en los locales para ver cómo reaccionaban los clientes. Pusimos mouses y Windows, y la gente entraba y compraba. Ya en 1994, a la empresa Datco se le había ocurrido ofrecer sus productos adentro de Jumbo, con promotoras en 4 supermercados. Estaban seguros que con el tiempo el formato iba a funcionar. Y justo en ese momento venía el Windows 95, y con Horacio Martínez (Gerente de Datco) decidimos hacerle una propuesta general al Gerente Comercial de Jumbo, porque el sistema operativo iba a ser un verdadero quiebre en el mundo de la tecnología. Jumbo compró la idea al toque, y Datco trajo junto a un mayorista un container de Windows 95 -una locura para aquella época-. Armamos pilas de cajas del producto en medio de las góndolas, y montamos una carpa para realizar demostraciones, con proyectores y pantallas. El primer fin de semana vendimos 800 cajas, mientras que luego nos estabilizamos en 1.300 cajas por mes, pero en el mercado total. Más adelante, un día me sonó el teléfono: llamamos de Carrefour, queremos lo mismo que tiene Jumbo (risas).

- ¿Windows 95 fue el impulsor de la informática en el retail?

- Para nosotros sí. Rápidamente apareció un canal que iba a abrir supermercados de venta de informática, y se iba a llamar Compucompras. Vamos a poner carritos para que la gente agarre los productos de las góndolas, me dijeron. ¡Mirá que bárbaro! Compucompras luego vendió fortunas. Ya en ese momento, mi jefe Eugenio Baufrán me había asignado la división de venta en forma directa en bocas de expendio, y no a través de un reseller. A este formato lo llamaron retail. Ya en 1997 Musimundo decidió ampliar su venta más allá de las líneas de audio, y crearon una línea específica de computación. Las ventas eran increíbles, y la situación del país era realmente otra, estaba primero en ventas en América Latina. Otro canal que se desarrolló muy bien fue Garbarino, que ya manejaban la línea de artículos para oficina con una fuerza de ventas espectacular, y decidieron abrir una cadena nueva sólo para la informática: Compumundo. En su local de Unicenter, decidimos probar algo común en Estados Unidos, una tienda dentro de la tienda: era un pedazo de Microsoft adentro del local, con un exhibidor con dos paredes completas de productos Microsoft. Las ventas se multiplicaron por 10.

- ¿Cuándo dejó de crecer tanto el mercado?

- Esto fue en 1996. Era una fiebre total, toda la Argentina estaba en esa tesitura. Todo crecía en este ambiente. En el 1999 alguien dejó abierta una puerta y empezó a entrar frío. En el 2000 empecé a sentir la crisis. En aquella época se vendía a 180 días, y se empezaron a acortar los plazos, la economía se empezó a enfriar. La Argentina ya tenía una deuda grande, y los bancos internacionales empezaron a correr la bola: ojo con Argentina porque tiene mucha deuda. Los costos de los préstamos eran cada vez más altos, y en un determinado momento se armó una bola de deuda. En el 2001 estaba Cavallo con el megacanje, y en septiembre vino el blindaje. Ahí los distribuidores bajaban de 90 a 60 días, de 60 a 30, hasta que se cortaron las ventas al retail. En esta situación, lo primero que se enfría es el consumo directo, y en septiembre era claro que se armaba quilombo. El tema era cuán grande era el quilombo, y tomar precauciones. Ya en febrero de 2002, hablé con mi gente, que me preguntaba cómo venía la mano: entre julio y diciembre de 2001 vendí 300 mil dólares, y en el mismo período del año anterior había vendido 3 millones, la décima parte.

- ¿Qué te dijeron?

- Apagá la luz, tratá de consumir agua, y te dejamos 10 mil dólares de marketing (el presupuesto actual es de 800 mil por año). Era todo lo que tenía para seis meses, ¿qué carajo iba a hacer? Nadie comparaba productos en dólares, porque no sabían a cuánto iba a estar el cambio. Durante todo un año no tuvimos productos en el retail. Lo que descubrimos es que definitivamente teníamos que cambiar el sistema de medición de resultados: ya no era un tema de facturación, sino la participación de mercado, para que cuando crezcan las ventas estés nuevamente en la mente de los clientes. Y así fue.

- ¿Por que dejás Microsoft?

- Las compañías van cambiando. ¿Cómo hice para estar 14 años en la misma compañía? Tenés que dejar espacio a la gente joven, y más en este tipo de empresas, donde la renovación de tecnologías es terrible. Hay gente joven que va entendiendo nuevos códigos. Siempre pensé en un próximo paso propio, y pensé en los "tomates tomy", por ejemplo (risas). Siempre estuve buscando el producto, y el producto se simplificó en la idea de mi mujer, relacionada con el arte y la cultura.

Los Oulton esperan tener su Centro Cultural operativo hacia marzo de 2008 en Palermo, aunque si todo marcha bien, el proyecto podrá expandirse en distintas provincias del país.